Na podstawie rozmów z zarówno gwiazdami jak i pozostałymi inżynierami udało się określić dziewięć zasadniczych różnic pomiędzy nimi.
Za kluczowe Kalley i Caplan uznali inicjatywę, rozumianą jako przyjmowanie odpowiedzialności nie tylko za wyznaczone zadania, dobrowolne wyznaczanie sobie dodatkowych celów i generowanie innowacyjnych pomysłów. Równie ważne okazały się kompetencje i umiejętności techniczne związane z konkretnym zawodem.
Na dalszym miejscach znalazły się:
– umiejętność zarządzania samym sobą, czyli planowanie własnego rozwoju zawodowego, regulowanie własnego zaangażowania w wykonywane obowiązki i zarządzanie czasem,
– perspektywiczne spojrzenie, czyli nie tylko widzenie swojej pracy w szerszym kontekście, ale i umiejętność spojrzenia na nią oczami klienta, dostawcy czy szefa,
– partnerstwo, definiowane jako wola pomagania kierownictwu w osiąganiu celów firmy, ale z jednoczesną umiejętnością kształtowania własnej opinii a nie poleganie wyłącznie na zdaniu szefa,
– efektywna praca w grupie, czyli umiejętność wyznaczania wspólnych celów, dzielenie się odpowiedzialnością i koordynacja wysiłków poszczególnych członków zespołu,
– zdolności przywódcze,
– łatwość w nawiązywaniu kontaktów z innymi, dzielenia się wiedzą i pomysłami,
– promowanie współpracy, rozwiązywanie konfliktów i godzenie sprzecznych celów poszczególnych jednostek czy grup,
– komunikatywność, zdolność prezentowania skomplikowanych pomysłów czy rozwiązań.
Wymienione wyżej umiejętności kojarzą się bardziej z menedżerem czy handlowcem niż z inżynierem. Jednak akademicki indywidualista okazuje się nie sprawdzać w pracy w firmie konkurującej o klienta. Jak stwierdził jeden ze specjalistów Bell Laboratories, dziś pojedyńcza osoba nie ma najmniejszych szans posiąść wiedzy niezbędnej do zakończenia projektu badawczego. Często konieczna jest praca nawet 150 osobowego zespołu, który musi wytrzymać ze sobą razem przez dwa lata. Zdaniem Kelley’a i Caplana indywidualna produktywność zależy wtedy od umiejętności współpracy z innymi.
Nie dla trenerów
Z badań w Bell Laboratories wynika, iż inżynierowie nie akceptują programów szkoleniowych nie przygotowanych specjalnie dla nich. Uczestnictwo w kursie, który firmy doradcze mają jako „gotowce”, skrojone wcześniej i nieco tylko dostosowywane do potrzeb klienta, nie odpowiada badanym specjalistom. Uważają oni, że trener, który przychodzi do firmy, mówi co ma do powiedzenia i odchodzi, jest nieskuteczny. Dlatego w przygotowanym przez Kelley’a i Caplana programie treningi prowadzili najlepsi inżynierowie Bell Laboratories, experci, którym pozostała część zespołu ufała i okazywała szacunek.
Przez 6 tygodni grupa złożona głównie z „gwiazd” opracowywała szkolenie dla pozostałej części zespołu. Dla każdego z wymienionych wyżej czynników sukcesu starali się opracować wytyczne, przygotować symulacje, przewidzieć możliwe problemy. Następnie członkowie tego zespołu pracowali jako trenerzy, ucząc swoich kolegów.
Inżynierowie i specjaliści, którzy przeszli przez opracowane szkolenia, poproszeni zostali o ocenę swoje produktywności. Bezpośrednio po kursie uznali, że wzrosła ona o 10%. Po pół roku ocenili wzrost na 20%. Po roku było to już 25%.
”””””””””””””””””””
Tekst powstał na podstawie opracowania „How Bell Labs Creates Star Performers” autorstwa Roberta Kelley’a i Janet Caplan